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中国企业“走出去”的经典案例

时间:2013-02-28 08:36来源:未知 作者:杜波张书翰 何世念 点击:
中国企 业走出去的经典案例 编者按:党的十八大报告提出,要全面 提高开放型经济水平,加快走出去步伐,增强企 业国际化经营能力,培育一 批世界水平的跨国公司。近年来,集团公司

 

中国企业“走出去”的经典案例
编者按:党的十八大报告提出,要全面 提高开放型经济水平,加快走出去步伐,增强企 业国际化经营能力,培育一 批世界水平的跨国公司。近年来,集团公 司国际化战略不断取得进展。11月中旬,中国石 化报社组织记者走基层报道组,来到中国石化国勘Addax公司总 部日内瓦进行采访。今天起开设《记者走基层·Addax篇》专栏,刊出专题报道。中国石化手机报、中国石 化新闻网和中国石化电视新闻也将陆续进行报道,敬请关注。
   2012年2月,全球著 名的瑞士洛桑国际管理学院决定将中国石化并购管理Addax(阿达克斯)公司的经验编写为MBA全球经典案例。3年来,中国石化国勘Addax公司平稳接管、深度整合、高效管理、快速发展的事实证明:中国石化并购管理Addax公司非常成功。集团公司领导评价,Addax公司不仅融合得好、管理得好,而且发展得好。
   在跨国 并购尤其是中国企业“走出去”成功案 例不多的背景下,Addax公司成功之处在哪里?11月20日,本报记者一行远赴Addax公司总 部瑞士日内瓦一探究竟。
   中西方 的成功融合堪比一场完美的婚姻
   接管前,Addax公司的企业精神是“每一步都与众不同”。接管后,在保留“每一步都与众不同”的同时,增加了一句“每一个 不同都使我们更加强大”。
   企业精 神是企业的灵魂,企业精神的演变,揭示了中国石化接管Addax公司的战略考量——求同存异,取长补短;循序渐进,有效融合。
   Addax公司首 席执行官张毅告诉记者,Addax公司是 典型的以西方文化和管理理念为主的石油公司,与中国 企业有很大的差别。一个典 型的中国公司收购一个典型的西方公司后,特别是 收购了一个拥有相对成熟管理模式的公司后,不能简 单地中国化或西方化,而是要 在保留原公司先进东西的同时,引进中 国企业管理的成功经验,中西融合、传承创新。
   为做好 中西融合这篇文章,接管Addax公司后,先稳后变,以文化融合为切入点,促进队伍、机构、管理、技术等 各方面的有效整合,逐步纳 入中国石化的理念,适时启动变革。
   中国石化接管Addax公司后,队伍的 整合以稳定和优化为主调。过渡期内,以留为主。过渡期后,以结构调整为主,着眼于 人力资源的优化。公司中 层管理和专业技术骨干保持了稳定,员工流动率只有6.28%,远低于 国际石油行业并购后25%的平均人员流动率。
   在机构整合方面,公司首 先组建了新的治理机构,包括组建中西结合、新老搭配、具有国 际视野的管理层;把人力 资源的管理提升到公司战略层面;将社会 责任和文化交流部升格为公司直属部门,加大履 行企业社会责任和内外宣传力度,进一步 提升中国石化在西非和中东地区的品牌形象;新成立 运行管理部和项目开发部,优化生 产运营管理架构;设立内 审和风险控制部,努力防 范各类经营管理风险。
   据首席 财务官叶吉峰介绍,经营战略的转型在Addax公司管 理整合方面举足轻重。接管后,Addax公司从 一家上市公司变成实施中国石化国际化战略的载体,其经营 理念演变为追求公司经济效益最大化、实现公 司长远健康发展、服务国家能源战略。
   整合以来,Addax公司还 充分依托中国石化技术实力,建立了北京、日内瓦、休斯敦、国家公 司四位一体的技术支撑体系,四个体系各有侧重,相互补充。
   WTO中国驻 日内瓦代表团到Addax现场调研后发来贺信:“SINOPEC对Addax公司的 成功整合好比是一场美满婚姻,我们希望它浪漫永存。”
   与国际 接轨的油公司模式
   Addax公司是 典型的油公司模式,特别注 重价值链的管理。张毅说,管理层认真分析了Addax公司勘探、开发、资产、人力、财务、机构等所有环节,力求通 过优化管理让每一个环节创造出最大的价值,以每个 环节的价值最大化实现公司价值的增值。围绕优 化每个管理运行环节的目标,Addax公司建 立了高度集成化的组织机构、高度一 体化的运行体系、高度规 范化的工作流程、高度透 明化的授权体系和高度信息化的管理平台。
   公司首 席地质师徐传会以开发团队为例,对组织 机构高度集成化进行了说明。Addax公司开 发团队具有综合性、多学科的特点,工作涵 盖从技术方案到经济评价的全过程,学科包括地质、油藏、物探、测井、采油、经济等。这样做的好处是,技术方 案和经济评价不分离,既可防范风险,又能提高效益,同时解 决了分工过细导致的协调难题。
   Addax公司的 组织机构做到了“扁、平、短、精”。全公司正式员工1132人中,决策层只有5人,管理层只有30人,其余的1097人为运行层,中间管理层次少。组织机构简单,人员精干。业务以平行推动为主,处室之间相互协调。公司指 令传递到底层的路径和时间短。
   Addax公司的 运行体系高度一体化,以此来 提高工作效率和决策的科学性,实现资 产增值和效益最大化。一是勘 探与开发一体化,勘探工 作以获得商业发现为目标,开发生 产则以商业性储量为对象。对勘探目标的评价、选择,以商业 开发价值为依据。二是研 究与生产一体化,所有的 研究工作都紧紧围绕把资源量变为储量和把储量变为产量这两个目标,勘探开 发团队兼具研究、生产和管理的职能。三是技术经济一体化,经济分 析贯穿于勘探开发全过程,经济评 价的结果是技术决策的最终依据。四是决策运营一体化,资产团队集设计、部署、决策与 指挥职能于一体,实行分级决策、一次决策,避免反复决策。
   高度规 范化的工作流程,使Addax公司的 管理运行井井有条,风险可控,效益可保。公司建 立健全了风险管控体系,包括完整的360度成本管理、供应链管理、勘探管理、项目管理、资产开发管理、资产综合管理、声誉管理等系统。这一体 系是公司运行管理的指导程序和大纲,除此以 外全年不再发任何文件,全年的 着力点就是提高执行力。
   高度透 明化的授权体系带来的是各级职责清晰、汇报路线明确。公司各 个岗位职责描述精准,因岗设人,不超编;对各岗位有合理授权,实行分级负责,不越权;各个级 别的汇报请示路线明确,做到直线汇报,不越级;工作职责清晰,工作起 来大家协同并行,不越界。杜绝了权责不清、多头管理、效率低等现象。
   给记者 留下深刻印象的还有Addax公司高 度信息化的管理平台。远程视 频和电话会议系统、远程办 公系统等构筑起了Addax公司即时、高效、迅捷的 信息化管理平台。在Addax,下达任 务和指令主要靠邮件、手机,而不是开会和发文件。
   充满希 望的国际化发展平台
   接管后,中国石化的支持和Addax公司自 身软硬件水平的提升,为Addax公司做 强做大迎来光明前景。
   勘探突 破增添了公司发展的后劲。尼日利亚OML137区块和OML123区块以及喀麦隆IROKO区块先 后获得有意义的商业发现,可建成较大油气田。
   资产的 扩大奠定了公司做大做强的基础。2011年10月,Addax公司收 购壳牌持有的喀麦隆Pecten石油公司80%的股份,其权益 油日产量由接管时的1.2万桶攀升到1.6万桶,不到一年净增33.3%,2013年预计升至2万桶。2012年7月,中国石 化收购塔利斯曼英国北海公司49%的股份,并将此资产交由Addax公司经营管理,利用Addax公司地 处欧洲的有利条件进入油气资源丰富的北海地区。该项目 近期将完成交割,届时Addax公司权 益油年产量将达到1000万吨,成为中 国石化海外第一个年产量突破千万吨的国际化油公司。
   开发分 成合同期限的成功延长,消除了公司运营风险。2012年7月,尼日利亚0ML123/124和OML126/137四个区块两个PSC分成合 同成功实现延期,由目前的2018年分别延长到2022年和2024年。
   另外,公司权益油产量从2009年的675万吨上升至2011年的780万吨,2012年预计完成850万吨,与2009年相比净增175万吨,增长26%。
   尽管成绩斐然,但Addax公司并不满足。张毅说,Addax公司将 进一步加强能力建设,实现区域化覆盖,建设核心关键区域,提升规模效益,打造中 国石化海外区域化、规模化、集群化 的油气生产基地,争当中 国石化海外最具成长性的国际化油公司,努力建 成中国石化海上油气资产运营中心、区域性 油气资产管理中心、国际化 经营模式交流中心、国际化 人才培养储备中心。(杜波张书翰 何世念 孟乐)
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